Привет друзья!

Бергер, Бергер, Бергер!

Именно с таких слов хочется начать эту статью. Много где задают вопросы, а что с рынком труда? Что с рынком труда? Что с рынком?!

Организации не могут найти сотрудников, работники не могут найти работу. Кто-то дает прогнозы или строит догадки. Но для того чтобы понять нужно помнить, что любой рынок, сырьевой, рынок труда, товаров и т.д. это рынок. Рынок это ключевое и определяющее слово. Он не может быть статичном. Все рынки постоянно взаимодействуют друг с другом, оказывают взаимное влияние. Есть еще множество внешних факторов и воздействие со стороны регуляторов. Это нормально, это правильно и по-другому быть не может.

Чтобы понять что же происходит на одном рынке, в какую сторону он движется, на что возрастет спрос, на что упадет нужно анализировать всю эту очень сложную систему в целом, именно как одну сложную систему и она не замкнута. Как уже сказано множество внешних факторов, на какие-то из них можно влиять, на какие-то нет. На что-то влиять непосредственно, а на что-то косвенно.

Возвращаясь к рынку труда можно обнаружить, что он в некоторой степени конкурирует с товарным рынком или с рынком услуг. Человек уходит в самозанятые. В этом случае он производит товары или услуги, тогда он считается участником рынка товаров и услуг. Но ровно до того момента, пока не переходит в другой разряд и не нанимает сотрудников, в этом случае он создает рабочие места.

Одним из внешних факторов, которые влияют на рынок труда это демография. Демографические ямы сужают спрос на рынке товаров и услуг, создают нехватку рабочих рук. Всплески расширяют потребление товаров, услуг и соответственно, увеличивают количество работников и оказывают положительное влияние на создание новых рабочих мест.

Кредитный рынок оказывает очень сильное влияние. Чем больше у людей кредитная нагрузка, тем выше их зарплатные ожидания. Работник не может согласиться на оплату труда ниже чем выплаты по кредиту плюс сумма необходимая для проживания. Либо вынужден работать в нескольких организациях тем самым создавая дефицит рабочих мест и избыток работников.

И конечно же различного рода регуляторы. Они с помощью различных механизмов воздействуют на те или иные секторы не допуская перегрева в одних и переохлаждения в других. Например в тех профессиях где традиционно уровень зарплат ниже, аналогичных но в других секторах.

Конечно нельзя забывать про темпы и уровень научно-технического развития. Этот фактор может создавать новые профессии или уменьшать существующие.

В следующих темах поговорим о том как же быть предприятию в условиях нехватки кадров. Надеюсь вам было интересно. Делитесь своим мнением.

Искренне ваш https://jobandwork.ru

Привет друзья!

Не так давно помогая одной организации податься на участие в тендерном конкурсе столкнулся с такой интересной ситауцией. При подготовке документов, по условиям конкурса нужно показать из чего состоят затраты. Среди прочего амортизация, перечень материальных затрат и ещё множество других статей. Бухгалтерия со спокойной совестью заявила, что траты на организацию охраны труда относятся к материальным затратам. Экономист твердил, что это прочие расходы. И кто же прав? Как оказалось оба и оба неправы. Давайте разберемся. Статья 264 НК РФ, говорит, что прав экономист. Статья 254 НК РФ говорит, что прав бухгалтер.  В больших организациях бухгалтерия и экономисты работают рука об руку, но это разные отделы. В маленьких организациях, иногда и в больших логика построения бизнесс-процессов отличается. Стоит только увидеть сочетание слов «материальные затраты», так сразу все вопросы адресованы бухгалтерам, а  экономиста просто нет. Поэтому при подготовке таких документов нужно четко понимать, что бухгалтер по своей сути это уже условный постфактум, что, куда и на какой счет списаны средства. Экономическая служба или отдел это тот кто высчитывает и указывает до участия в конкурсах. Опять же экономист смотрит на всю ситуацию несколько шире и разбивая на части не только материальные расходы, но и оплату труда, транспортные и иные виды расходов он видит в какой именно расходной части наибольший перевес, это позволяет диагностировать и выявить слабые места и указать пути для повышения экономии. На самом деле и те и другие стороны разделяются на более мелкие единицы, которые узко специализируется в своей области не редкость что один специалист в одной области с трудом разбирается в смежной.

На самом деле подготовить документы и расчеты для участия в тендере не составляет особых трудностей. Чаще всего компании, которые организуют торги и участвуют как покупатели имеют свой перечень документов и требований, где четко указано. Не редко когда высылают форму, где цветом указано какие поля нужно заполнить, а другие поля закрыты для редактирования. Но есть но… Не во всех организациях есть перечень, где указаны все виды работ, операций, норма-часы, стоимость каждой операции или вида работ и прочее. Это создает целый ворох проблем, который очень сильно сплетен друг с другом. Распутать его очень сложно, но делать это обязательно, т.к. помимо путаницы это создает проблемы. Сложно ориентироваться в эффективности тех или иных действий, сложно верно посчитать стоимость продукта или услуги. Усложняется отчетность и это создает определенные риски. Усложняет и делает неэффективным любой вид руководства, оставляя единственным вариантом микроменеджмент, что само по себе неэффективно и рискованно.

В любой организации должны быть ориентиры, они показывают к каким показателям движется организация целиком или её структурные подразделения. Можно оценить эффективность принятых решений, скорость происходящих изменений. Что же касается подготовки документов по теме сегодняшнего разговора, то будь у организации утвержденный документ где прописаны стоимость услуг, вида работ, предоставляемых инструментов, приборов, механизмов и т.д., то наверняка этот пост даже и не родился бы, не было бы вопросов и вся подготовка проводилась как ежедневная обычная задача.

Все было бы хорошо если бы на этом можно было закончить эту короткую статью. Но как показывает практика мелкие организации и даже средний бизнес редко использует какие либо метрики для отслеживания своей производственной деятельности. Точно так же плохо организован анализ экономических показателей. Чаще всего весь анализ всего происходящего сводится лишь к поверхностному анализу счетов предприятия прибыло и убыло. В отчетный период поступила одна сумма, убыла другая, остались в плюсе значит хорошо. Увы не каждый бизнесмен готов платить за качественный анализ, в его глазах это ненужная статья расходов, которая вряд-ли даст положительный эффект, а ещё лучше быстрый положительный эффект. Проще урезать ФОТ, затраты на сырьё, инструменты и много на что еще. Конечно это даст эффект, но на сколько он будет эффективен? На какой срок это даст эффект?

Резюмируя: хаос в расчетах и неэффективность — это следствие. Причина — отсутствие единой системы нормативов и управленческого учета. Без этого любое руководство превращается в микроменеджмент, а экономия — в слепые угадывания. Решение — выстроить эту систему. Именно этим я и занимаюсь, помогая бизнесу перейти от учета прошлого к управлению будущим.

Расскажите о вашем виденье, делитесь своим опытом.

Искренне ваш https://jobandwork.ru

Привет друзья!

Кадровый голод коснулся всех. Не хватает работников самых разных уровней. Но это ещё не вся беда при остром дефиците кадров наблюдается еще и текучка. Руководитель бьют панику «сроки горят, проекты буксуют, заказчики угрожают штрафами». Помимо тих негативных факторов мало кто задумывается о том, во что на самом деле выливается нехватка рабочих рук в денежном эквиваленте.

Убытки делятся на явные и скрытые. Их название говорит само за себя и смысля заострять на этом внимание в данной беседе не стоит. Укрупненная формула выглядит так: Общие убытки = Явные убытки + Скрытые убытки + стоимость упущенной выгоды.

Явные убытки легко посчитать, но при этом из объем в общей сумме не самый большой. Сюда  относят все расходы связанные с рекрутингом. Размещение объявлений на площадках, зарплата рекрутеров вернее стоимость часа умноженная на количество времени потраченного на поиски, скрининг и т.д. Аналогичным образом оценивается время руководителя, которое он тратит на собеседования, возможно самостоятельные поиски. Сюда же прибавляются бонусы за «приведи друга». Лично я вижу очень весомые минусы и низкую эффективность от использования такой практики. Так же стоит учитывать адаптационные траты в виде релокационных пакетов.

Косвенные убытки как говорилось выше оценить их гораздо сложнее но их величина гораздо больше чем у явных убытков.

Снижение производительности перед увольнением

Каждый ощущал на себе как падает мотивация перед увольнением она все усиливается с получением оффера и продолжает рости по мере приближения к дню увольнения.

Потери производительности на время вакансии

Пока должность пустует, работа может не выполняться, но чаще всего её распределяют между другими работниками. Это можно оценить как 50-100% зарплаты сотрудника за период поиска замены.

Стоимость обучения нового сотрудника до полной эффективности

Новый сотрудник даже очень опытный  первые 3-6 месяцев работает не на 100%. Условно можно посчитать как в 1-й месяц работник эффективен на 25%, во 2-й — на 50%, в 3-й — на 75%. Соответственно чем дольше процесс адаптации, тем больше затрат. К сожалению не так много компаний уделяют этому внимание. Поговорим об этом в одной из следующих статей.

Затраты коллег и руководителя:

Время, которое коллеги и руководитель тратят на помощь новичку, вместо своей основной работы. Оценивается так же траты на рекрутинг и траты руководителя на время поиска.

Потеря знаний, клиентов и связей:

Уходящий сотрудник забирает с собой уникальный опыт, налаженные контакты с клиентами, знание внутренних процессов. Это может привести к прямому оттоку клиентов или ошибкам.

Снижение морального духа в коллективе:

Частая текучка несомненно сказывается на коллективе демотивирует оставшихся сотрудников, ведет к слухам и нездоровой атмосфере, что снова снижает общую производительность.

Пример упрощенного расчета

Допустим, уволился менеджер с зарплатой 80 000 руб./мес.

Прямые затраты:

• Размещение вакансии: 10 000 руб.

• Время рекрутера (20 часов * 500 руб./час): 10 000 руб.

• Время руководителя на собеседования (10 часов * 1000 руб./час): 10 000 руб.

• Оформление и оборудование: 15 000 руб.

• Итого прямые: 45 000 руб.

Косвенные затраты и потери:

• Снижение производительности перед уходом (1 месяц на 50% эффективности): 80 000 * 0.5 = 40 000 руб.

• Простой на время вакансии (1 месяц, работа не выполняется): 80 000 руб.

• Обучение новичка до полной эффективности (3 месяца на раскачку):

  • Месяц 1: эффективность 25% → потери 60 000 руб. (80 000 * 0.75)

  • Месяц 2: эффективность 50% → потери 40 000 руб. (80 000 * 0.5)

  • Месяц 3: эффективность 75% → потери 20 000 руб. (80 000 * 0.25)

  • Итого потерь на раскачке: 120 000 руб.

• Время наставника (20 часов * 800 руб./час): 16 000 руб.

Итого косвенные: 40 000 + 80 000 + 120 000 + 16 000 = 256 000 руб.

ОБЩИЕ УБЫТКИ ОТ ОДНОГО УВОЛЬНЕНИЯ:
45 000 руб. (прямые) + 256 000 руб. (косвенные) = 301 000 руб.

Вывод: Увольнение одного менеджера с зарплатой 80 000 руб. обошлось компании примерно в 301 000 руб., что эквивалентно почти 4-м его месячным окладам.

Следует отметить, что чем выше должность уволившегося, те выше затраты и могут достигать годового дохода ушедшего сотрудника.

Данный пример расчетов можно использовать как наглядный аргумент для обоснования необходимости борьбы с текучкой.

Надеюсь эта статья оказалась для вас полезной и интересной. Пишите свои мысли в комментариях и на почту.

Искренне ваш https://jobandwork.ru