Привет друзья!

Бергер, Бергер, Бергер!

Именно с таких слов хочется начать эту статью. Много где задают вопросы, а что с рынком труда? Что с рынком труда? Что с рынком?!

Организации не могут найти сотрудников, работники не могут найти работу. Кто-то дает прогнозы или строит догадки. Но для того чтобы понять нужно помнить, что любой рынок, сырьевой, рынок труда, товаров и т.д. это рынок. Рынок это ключевое и определяющее слово. Он не может быть статичном. Все рынки постоянно взаимодействуют друг с другом, оказывают взаимное влияние. Есть еще множество внешних факторов и воздействие со стороны регуляторов. Это нормально, это правильно и по-другому быть не может.

Чтобы понять что же происходит на одном рынке, в какую сторону он движется, на что возрастет спрос, на что упадет нужно анализировать всю эту очень сложную систему в целом, именно как одну сложную систему и она не замкнута. Как уже сказано множество внешних факторов, на какие-то из них можно влиять, на какие-то нет. На что-то влиять непосредственно, а на что-то косвенно.

Возвращаясь к рынку труда можно обнаружить, что он в некоторой степени конкурирует с товарным рынком или с рынком услуг. Человек уходит в самозанятые. В этом случае он производит товары или услуги, тогда он считается участником рынка товаров и услуг. Но ровно до того момента, пока не переходит в другой разряд и не нанимает сотрудников, в этом случае он создает рабочие места.

Одним из внешних факторов, которые влияют на рынок труда это демография. Демографические ямы сужают спрос на рынке товаров и услуг, создают нехватку рабочих рук. Всплески расширяют потребление товаров, услуг и соответственно, увеличивают количество работников и оказывают положительное влияние на создание новых рабочих мест.

Кредитный рынок оказывает очень сильное влияние. Чем больше у людей кредитная нагрузка, тем выше их зарплатные ожидания. Работник не может согласиться на оплату труда ниже чем выплаты по кредиту плюс сумма необходимая для проживания. Либо вынужден работать в нескольких организациях тем самым создавая дефицит рабочих мест и избыток работников.

И конечно же различного рода регуляторы. Они с помощью различных механизмов воздействуют на те или иные секторы не допуская перегрева в одних и переохлаждения в других. Например в тех профессиях где традиционно уровень зарплат ниже, аналогичных но в других секторах.

Конечно нельзя забывать про темпы и уровень научно-технического развития. Этот фактор может создавать новые профессии или уменьшать существующие.

В следующих темах поговорим о том как же быть предприятию в условиях нехватки кадров. Надеюсь вам было интересно. Делитесь своим мнением.

Искренне ваш https://jobandwork.ru

Привет друзья!

Не так давно помогая одной организации податься на участие в тендерном конкурсе столкнулся с такой интересной ситауцией. При подготовке документов, по условиям конкурса нужно показать из чего состоят затраты. Среди прочего амортизация, перечень материальных затрат и ещё множество других статей. Бухгалтерия со спокойной совестью заявила, что траты на организацию охраны труда относятся к материальным затратам. Экономист твердил, что это прочие расходы. И кто же прав? Как оказалось оба и оба неправы. Давайте разберемся. Статья 264 НК РФ, говорит, что прав экономист. Статья 254 НК РФ говорит, что прав бухгалтер.  В больших организациях бухгалтерия и экономисты работают рука об руку, но это разные отделы. В маленьких организациях, иногда и в больших логика построения бизнесс-процессов отличается. Стоит только увидеть сочетание слов «материальные затраты», так сразу все вопросы адресованы бухгалтерам, а  экономиста просто нет. Поэтому при подготовке таких документов нужно четко понимать, что бухгалтер по своей сути это уже условный постфактум, что, куда и на какой счет списаны средства. Экономическая служба или отдел это тот кто высчитывает и указывает до участия в конкурсах. Опять же экономист смотрит на всю ситуацию несколько шире и разбивая на части не только материальные расходы, но и оплату труда, транспортные и иные виды расходов он видит в какой именно расходной части наибольший перевес, это позволяет диагностировать и выявить слабые места и указать пути для повышения экономии. На самом деле и те и другие стороны разделяются на более мелкие единицы, которые узко специализируется в своей области не редкость что один специалист в одной области с трудом разбирается в смежной.

На самом деле подготовить документы и расчеты для участия в тендере не составляет особых трудностей. Чаще всего компании, которые организуют торги и участвуют как покупатели имеют свой перечень документов и требований, где четко указано. Не редко когда высылают форму, где цветом указано какие поля нужно заполнить, а другие поля закрыты для редактирования. Но есть но… Не во всех организациях есть перечень, где указаны все виды работ, операций, норма-часы, стоимость каждой операции или вида работ и прочее. Это создает целый ворох проблем, который очень сильно сплетен друг с другом. Распутать его очень сложно, но делать это обязательно, т.к. помимо путаницы это создает проблемы. Сложно ориентироваться в эффективности тех или иных действий, сложно верно посчитать стоимость продукта или услуги. Усложняется отчетность и это создает определенные риски. Усложняет и делает неэффективным любой вид руководства, оставляя единственным вариантом микроменеджмент, что само по себе неэффективно и рискованно.

В любой организации должны быть ориентиры, они показывают к каким показателям движется организация целиком или её структурные подразделения. Можно оценить эффективность принятых решений, скорость происходящих изменений. Что же касается подготовки документов по теме сегодняшнего разговора, то будь у организации утвержденный документ где прописаны стоимость услуг, вида работ, предоставляемых инструментов, приборов, механизмов и т.д., то наверняка этот пост даже и не родился бы, не было бы вопросов и вся подготовка проводилась как ежедневная обычная задача.

Все было бы хорошо если бы на этом можно было закончить эту короткую статью. Но как показывает практика мелкие организации и даже средний бизнес редко использует какие либо метрики для отслеживания своей производственной деятельности. Точно так же плохо организован анализ экономических показателей. Чаще всего весь анализ всего происходящего сводится лишь к поверхностному анализу счетов предприятия прибыло и убыло. В отчетный период поступила одна сумма, убыла другая, остались в плюсе значит хорошо. Увы не каждый бизнесмен готов платить за качественный анализ, в его глазах это ненужная статья расходов, которая вряд-ли даст положительный эффект, а ещё лучше быстрый положительный эффект. Проще урезать ФОТ, затраты на сырьё, инструменты и много на что еще. Конечно это даст эффект, но на сколько он будет эффективен? На какой срок это даст эффект?

Резюмируя: хаос в расчетах и неэффективность — это следствие. Причина — отсутствие единой системы нормативов и управленческого учета. Без этого любое руководство превращается в микроменеджмент, а экономия — в слепые угадывания. Решение — выстроить эту систему. Именно этим я и занимаюсь, помогая бизнесу перейти от учета прошлого к управлению будущим.

Расскажите о вашем виденье, делитесь своим опытом.

Искренне ваш https://jobandwork.ru

Привет друзья!

Кадровый голод коснулся всех. Не хватает работников самых разных уровней. Но это ещё не вся беда при остром дефиците кадров наблюдается еще и текучка. Руководитель бьют панику «сроки горят, проекты буксуют, заказчики угрожают штрафами». Помимо тих негативных факторов мало кто задумывается о том, во что на самом деле выливается нехватка рабочих рук в денежном эквиваленте.

Убытки делятся на явные и скрытые. Их название говорит само за себя и смысля заострять на этом внимание в данной беседе не стоит. Укрупненная формула выглядит так: Общие убытки = Явные убытки + Скрытые убытки + стоимость упущенной выгоды.

Явные убытки легко посчитать, но при этом из объем в общей сумме не самый большой. Сюда  относят все расходы связанные с рекрутингом. Размещение объявлений на площадках, зарплата рекрутеров вернее стоимость часа умноженная на количество времени потраченного на поиски, скрининг и т.д. Аналогичным образом оценивается время руководителя, которое он тратит на собеседования, возможно самостоятельные поиски. Сюда же прибавляются бонусы за «приведи друга». Лично я вижу очень весомые минусы и низкую эффективность от использования такой практики. Так же стоит учитывать адаптационные траты в виде релокационных пакетов.

Косвенные убытки как говорилось выше оценить их гораздо сложнее но их величина гораздо больше чем у явных убытков.

Снижение производительности перед увольнением

Каждый ощущал на себе как падает мотивация перед увольнением она все усиливается с получением оффера и продолжает рости по мере приближения к дню увольнения.

Потери производительности на время вакансии

Пока должность пустует, работа может не выполняться, но чаще всего её распределяют между другими работниками. Это можно оценить как 50-100% зарплаты сотрудника за период поиска замены.

Стоимость обучения нового сотрудника до полной эффективности

Новый сотрудник даже очень опытный  первые 3-6 месяцев работает не на 100%. Условно можно посчитать как в 1-й месяц работник эффективен на 25%, во 2-й — на 50%, в 3-й — на 75%. Соответственно чем дольше процесс адаптации, тем больше затрат. К сожалению не так много компаний уделяют этому внимание. Поговорим об этом в одной из следующих статей.

Затраты коллег и руководителя:

Время, которое коллеги и руководитель тратят на помощь новичку, вместо своей основной работы. Оценивается так же траты на рекрутинг и траты руководителя на время поиска.

Потеря знаний, клиентов и связей:

Уходящий сотрудник забирает с собой уникальный опыт, налаженные контакты с клиентами, знание внутренних процессов. Это может привести к прямому оттоку клиентов или ошибкам.

Снижение морального духа в коллективе:

Частая текучка несомненно сказывается на коллективе демотивирует оставшихся сотрудников, ведет к слухам и нездоровой атмосфере, что снова снижает общую производительность.

Пример упрощенного расчета

Допустим, уволился менеджер с зарплатой 80 000 руб./мес.

Прямые затраты:

• Размещение вакансии: 10 000 руб.

• Время рекрутера (20 часов * 500 руб./час): 10 000 руб.

• Время руководителя на собеседования (10 часов * 1000 руб./час): 10 000 руб.

• Оформление и оборудование: 15 000 руб.

• Итого прямые: 45 000 руб.

Косвенные затраты и потери:

• Снижение производительности перед уходом (1 месяц на 50% эффективности): 80 000 * 0.5 = 40 000 руб.

• Простой на время вакансии (1 месяц, работа не выполняется): 80 000 руб.

• Обучение новичка до полной эффективности (3 месяца на раскачку):

  • Месяц 1: эффективность 25% → потери 60 000 руб. (80 000 * 0.75)

  • Месяц 2: эффективность 50% → потери 40 000 руб. (80 000 * 0.5)

  • Месяц 3: эффективность 75% → потери 20 000 руб. (80 000 * 0.25)

  • Итого потерь на раскачке: 120 000 руб.

• Время наставника (20 часов * 800 руб./час): 16 000 руб.

Итого косвенные: 40 000 + 80 000 + 120 000 + 16 000 = 256 000 руб.

ОБЩИЕ УБЫТКИ ОТ ОДНОГО УВОЛЬНЕНИЯ:
45 000 руб. (прямые) + 256 000 руб. (косвенные) = 301 000 руб.

Вывод: Увольнение одного менеджера с зарплатой 80 000 руб. обошлось компании примерно в 301 000 руб., что эквивалентно почти 4-м его месячным окладам.

Следует отметить, что чем выше должность уволившегося, те выше затраты и могут достигать годового дохода ушедшего сотрудника.

Данный пример расчетов можно использовать как наглядный аргумент для обоснования необходимости борьбы с текучкой.

Надеюсь эта статья оказалась для вас полезной и интересной. Пишите свои мысли в комментариях и на почту.

Искренне ваш https://jobandwork.ru

Привет друзья!

Листал на днях вакансии одного из ретейлеров и увидел вакансию директора филиала. Среди прочей ответственности вменялась ответственность за EBITDA. Но мы то знаем что это прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. Теперь кратко пройдемся по каждому пункту.

Под процентами понимается выплаты процентов по кредитам  — очень сильно сомневаюсь, что руководители на местах могут принимать решения о том чтобы взять кредит или досрочно его погашать. На моей практике такого не встречалось. Такие решения принимаются централизованно и на уровне топ-менеджмента.

Налоги — тут долго расписывать не буду ситуация абсолютно такая же. В соответствии с налоговым кодексом РФ (статья 383, 384) налоговые выплаты производятся по месте регистрации юридического лица. Практика, когда каждый филиал это отдельное юрлицо применяется не так часто.

Износ и амортизация — так или иначе все имущество на учете юрлица. Но бюджетирование осуществляется регионально. Здесь дается некоторая вольность определять и решать на местах как поступать с имуществом, ремонтировать, списывать, обслуживать и т.д.

Так получается что EBITDA не уровень директора филиала? Нет, но да. Если можно так выразиться по сути директор филиала или директор региона отвечает за этот показатель своего подразделения. Хоть он и не влияет на указанные выше показатели напрямую, но он оказывает влияние косвенно. Через выполнение своего KPI. Влияет на ФОТ, содержание помещений, потери от краж и т.д.. Но самое главное на что он влияет и за что отвечает это на выручку всего филиала и чаще всего никого не волнует как он этого добьется, проводя региональные акции или иным путем.

Конечно у любого бизнеса еще множество других экономических и финансовых показателей. Есть общие, есть и показатели которые показывают эффективность каждого подразделения. Надеюсь эта статья была вам полезна и интересна.

До встреч, ваш jobandwork.ru

Привет друзья!

Многие работодатели страдают от текучки кадров. Давайте сразу определимся, что регулярная сменяемость это нормально. Даже самая чистая родниковая вода может застояться и протухнуть. Поэтому должен быть приток и отток. Это нормально! Вот когда весь этот процесс нескончаем, работники не задерживаются дольше чем на испытательный срок, когда меняется 70-80% персонала в год, это уже бедствие. В другой сети я уже выкладывал расчёт, того во сколько обходится увольнение сотрудника бизнесу. Все зависит от многих факторов по исследованиям McKinsey, Gallup такие потери составляют 2-3 месячных зарплаты уходящего сотрудника. Об этом с примерными расчетами поговорим в других постах. Не будем скрывать, что владельцы бизнеса видят это, но не предают значения, как говорится жить не мешает. Есть выгодный долгосрочный договор, который покроет любые издержки. Зачем думать о том почему люди бегут? Проблеме придают значение когда в прямом смысле некому выполнять условия договора, еще и штрафные санкции уже не пустой звук. Вот тогда-то и хватаются за голову.

Что же делать? На самом деле нет ничего сложного. Разберем по пунктам.

1. Кто бы что не говорил материальное всегда на первом месте. Но нужно четко понимать мало платить на уровне рынка, на самом деле можно назначать зарплаты даже немного ниже, если уж так сильно хочется сэкономить на ФОТ, но тогда нужно неукоснительно соблюдать другие пункты. И так зарплата это главный мотивирующий и демотивирующий фактор.
2. Прозрачность и четкое понимание за что платят, за что поощряют и за что наказывают. При этом не должно быть любимчиков и изгоев. Если сотрудник проявляет профессиональные качества выше остальных, то на его счет должно перечисляться больше чем остальным. Но ни в коем случае если это происходит по каким-то дружеским и прочим отношениям. Обеспечение спецодеждой, инструментами и прочим это прямая обязанность работодателя поэтом тут все равны. Но как показывает практика, некоторые работодатели в вакансиях указывают это как некий бонус. И об этом тоже поговорим в других постах.
3. Чувство причастности. Давным-давно в те времена, которые уже никто не помнит был такой лозунг «на работу с радостью, с работы с гордостью». У человека должно возникать чувство гордости за свой труд, за то что он делает. Конечно нельзя не учитывать фактор самого человека мы все разные и к разным вещам относимся по-разному. Здесь должен включиться талант непосредственного руководителя. Он должен сам гореть своим делом и зажигать остальных. Должен подобрать такие слова и действия, от которых его подчиненные будут воспринимать достижения предприятия или отдела, в котором они работают как свои личные победы.
4. Внутренний климат. Где коллеги на одной волне и понимают друг друга с полуслова, то работается гораздо легче и продуктивнее. Но к сожалению сплетни, обсуждения и осуждения далеко не редкость. Что самое противное может быть, то что некоторые мужчины и особенно руководящие работники позволяют себе за спинами обсуждать кого-то из коллег или подчиненных. В топ-менеджменте это уже норма и разные подковерные игры это по сути часть работы. Но и на низших уровнях страсти и грязь лезет ничуть не меньше, особенно когда кто-то чувствует угрозу своей должности, когда не может достичь показателей, таких как конкурирующего подразделения. Начинаются попытки отвлечь внимание от своих неудач, направив все взоры на промахи конкурента. Задача руководителей всех уровней создать нормальный и здоровый климат.
5. Нужно дать понимание и чувства уверенности сотрудникам в том что их законные права будут соблюдены. Я сталкивался с такими руководителями, которые заявляли «он не справился, я с ним поговорила и уволила». Но пардон мадам это прежде всего минус вам. И даже несколько. Запомните раз и на всегда по окончании испытательного срока работника нельзя уволить просто потому что он не подошел. Соответственно это показывает руководителя безграмотным и самонадеянным человеком. Второй момент, нужно разобраться, а почему сотрудник не справился. Может быть множество объективных причин и их нужно выявить. Отсюда вытекает следующий пункт.
6. Сотрудник должен выполнять работу соответствующую его опыту, навыкам и здоровым амбициям. Нельзя скальпелем нарезать овощи на салат, а кухонным ножом проводить операцию. Технически и то, и другое реализуемо. Но вот каков будет результат?! Результат так себе работник не справился, уволить. А если бы вовремя разобраться, понять и дать работу, соответствующую, то вместо текущих убытков, убытков от увольнения можно получить совсем недурственную прибыль.

На самом деле этот список можно продолжать и углубляться в каждый пункт, чем и займемся в других постах. Надеюсь этот пост был полезным и увлекательным.

С уважением ваш jobandwork.ru